潘性莲:“聊天大师”的聚才术

阅读量:123052016-07-25

14、功勋人物--潘性莲1.jpeg


文/向红英

人物简介:

潘性莲,女,1948 年出生,浙江温州人,大专学历,中共党员。1998年加盟正泰,历任公司人力资源部总经理、监事会办公室主任等职,现为公司顾问。她善于沟通,勇于担当,知人善任,公正严明。在任期间,她积极搭建人力资源管理体系,在全面推进人才队伍建设,在引进人才、培养与开发、激励体系建设等方面做出了突出贡献,为正泰的快速发展提供了有力的人才保障与支持。

2014 年,被授予正泰创业 30 周年“功勋人物奖”。



电影《天下无贼》中有个著名的桥段:葛优扮演的老贼黎叔,在手下人准备出手解决刘德华扮演的王薄时说,“21 世纪最重要的是什么?人才!”这句台词幽默地道出了一个真相:人是一个组织中最重要的资源。

在人才推动发展的 21 世纪前十几年,中国 GDP 由 2000 年的 9.9 万亿元上升到 2014 年的 60 万亿元,成为仅次于美国的世界第二大经济体。同期的正泰集团,亦在跨越发展和转型升级中大刀阔斧,跻身于中国工业电器龙头和新能源领军企业之列。如果对成绩单进行一次总结和评分,人才及人才战略大约会构成最重要的支撑因素。而说到正泰集团的人才战略,无论如何也绕不开一个人——潘性莲。她于 1998 年加盟正泰,主管人力资源部,期间积极搭建人力资源管理体系,从摸索企业办学到力推技能培训,从打通民企职工职称评定通道到完善人才激励机制……她在人力资源领域的每一次探索,都激发出巨大的生产力。


在潘性莲加盟之前,正泰的用人机制仍存在颇大的随意性。当年流传颇广的“三顾茅庐”、“地铺之交”,刻画了一个求贤若渴、不拘一格降人才的正泰核心领导人形象,亦暴露了民营企业在汲取优秀人才方面存在的制度性缺陷。企业核心领导人的个人魅力、诚恳和执着,成为笼络人才、留住人才的最大筹码,企业的人才机制,离制度化、系统化还有很大的距离。

这种距离对董事长南存辉而言,产生的不是美,而是担忧。他在后

来的一篇署名文章里这样说——“当初‘老功勋’们之所以放弃原本优越的生活加盟正泰,更多的是受我的诚心所打动。但这样的方式,不可能成为企业引进和积累人才的常态。因此,有很长一段时间,我困惑于如何才能从机制上吸引人才、留住人才、用好人才。”

“董事长早就在动员我过来。”其时,潘性莲在温州市鹿城区教育局任副主任,仕途正好。因此,直到 1998 年退居二线之际,她才正式接受邀请,在原单位办了内退、出任正泰集团人力资源总经理。

“那时候正泰确实是红红火火,文化氛围特别好。”机关的按部就班和民企的生机蓬勃构成的强烈对比,加上探究新领域的主观意识,使潘性莲很快就全身心地投入工作。

三个人,很粗线条的制度,这是当时人力资源部的现状。但潘性莲要做的事,并非闭门造车马上写一套书面上的制度出来,而是从日常工作入手,循序渐进地形成一套具有高度适应性的工作模式和方法。

“我每天大部分的时间不是干别的,而是和各个岗位的人聊天。”潘性莲说,一般情况下她总是提前半小时到公司,先处理一下案头的事情,然后就开始与人“聊天”。交谈宽泛却又具体,有时是工作本身,有时是思想状况,“大家心里都亮堂堂的,有什么就说什么”。

这种“闲谈”,使潘性莲以最快的速度掌握到公司各个岗位的特性和用人需求,尤其是对各经理层岗位,有了更具准确性的把握。基于这种日常的接近和了解,经她招来的管理人才,大都用得好,也留得住。当年她相中的那些“千里马”,如今仍有很多人活跃在技术、质量和管理工作的重要岗位上。

也正是在潘性莲的推动下,“人适其岗、职能相符”,逐渐成为正泰用人制度的一个核心。在此基础上,近年来,正泰人力资源部门,依据岗位性质和特点,逐步建立了管理、专业技术、营销、生产、支持服务等 5 个职系、32 个职类的职业发展体系,各职类由高到低划分为专家级、高级、中级、助理级、员级 5 个职级 20 个职档。每个员工都可以根据个人的特征、职业兴趣与专长选择最适合自己的发展路径,并通过测评、竞争上岗、岗位轮换等方式实现个人发展。

从另一层意义上说,潘性莲热衷于“聊天”的工作方式,及时疏通了员工向上表达意见的渠道,为构建通透和谐的员工关系、推动正泰向现代企业人力资源管理模式靠拢,奠定了必要的基础。


人力资源是一项全方位的工作,潘性莲自然不能只做个善于与人交谈的“聊天大师”,在正泰人力资源体系建设方面,她是当仁不让的第一位“总工程师”。

 “去学校招聘,跑人才市场,与对口的政府部门建立关系……在正泰一天的活,在机关里起码要一个礼拜或是十天半月才能做完。”其时的正泰集团,股份制改革的尘埃刚刚落定,对实施全面规范化管理的需求特别迫切。在人力资源管理规范化方面,南存辉给予潘性莲的,是百分之百的授权。不仅是潘性莲,其时活跃在公司管理层的周敬东(主管财务工作)、过润之(主管技术工作)、徐巧兴(主管策划工作)、季九如(主管质量工作)等人,也都被充分授权,在各自分管的领域探索一套基础性的、较为系统的制度。

从人力资源方面来看,当时最棘手的问题是,管理及技术人才的储备远远跟不上企业的快速发展。虽然我国自 1996 年起彻底取消了大中院校毕业生包分配制度,但与机关单位和国有企业比起来,正泰这样的民营企业仍缺乏对科班人才的吸引力。

为了解决人才瓶颈,正泰在潘性莲履职的前半年正式启动了办学计划。公司出资数百万元与上海理工大学联合办学,成立正泰学院,开设机电一体化大专学历班。

正泰学院正式运作起来,潘性莲所带领的人力资源部,承担起一切与之相关的日常工作,比如:安排教学场地与设备,与上海理工大学沟通教师的派遣,与生产经营部门的负责人协调安排员工的学习时间……不一而足。

尽管竭尽全力,但正泰学院的情况却并不尽如人意。

“毕竟我们是企业办学,师资力量和教学设备都不及上海理工(大学)本部;员工不是脱产学习,要达到正常大学的课时要求,也比较难。”据潘性莲介绍,正泰学院只招收了一届两个班学生,这一届学生毕业后,没再招生。

“2000 年前,企业里大专以上学历的员工很少,董事长牵头办正泰学院搞学历教育,这个思路其实是超前的”,潘性莲认为,虽然正泰学院不算一个成功的企业办学案例,但这并不降低它本身具备的探索性价值。此后,潘性莲调整重心,开始在员工培训方面下功夫。

潘性莲谋划的,是通过建立和完善培训体系,激发企业管理及技术人员继续学习的热情,从而提升企业的管理水平和技术水平。在她的一手推动下,正泰人力资源部进一步明晰了培训模块及相关职能。

“那几年,公司经常邀请国内外专家学者来讲课,并多次把管理和技术骨干送出国门接受培训。”潘性莲说,那时的企业培训活动,已经细化到不同员工的不同需求,考虑到了不同岗位职业生涯规划的差异。比如,与香港一家知名机构建立长期合作,重点培训技术人才;为了适应中国加入 WTO、经济全球化趋势,开展“走遍美国”英语拓展培训及经理理财培训,等等。

培训需要资金,也需要员工的积极参与。那段时间,很会“聊天”的潘性莲,无论面对股东、总裁班子、还是员工,都在扮演一个“宣传员”的角色。公开的数据显示,在她的努力下,2000 年,正泰先后投入教育硬件设施和培训经费累计达 1000 多万元,举办各类培训 170 余期 7000多人次;2001 年,相关教育培训更是达 8052 人次之多。

与之相适应的,还有疏通民企技术人员职称评定通道。这在当时来说是一项极具开创性的工作,当地人事部门对此给予了极大的支持,让潘性莲颇感意外。此后,人力资源部每年都会组织符合条件的技术人员参加初、中、高级技术职称的评审,相关职称证书逐渐成为技术人员实现自我价值、获得企业认可的重要要件之一。到 2004 年左右,公司拥有高级职称的员工达 120 人,拥有中级职称的员工达 450 人,拥有初级职称的员工达 600 人。

现在回头来看,正是当初对人才的持续培养和不断聚集,使正泰之后实施的全产业链布局有了较为轻盈的步履。


与培训体系和职称评定体系相比,利益分配是人力资源管理中更重要的核心。基于这样的理解,2001 年,正泰启动历史上第一次工资改革。

“一个‘高工’,在正泰的工资没有外面高,他会来吗?工资高一些才能更吸引人,但是具体高多少,需要具体测算。”潘性莲说,正泰第一次工资改革设定的目标是“比政府机关高一点,比同行高一点”,而参照标杆,是华为、格兰仕、复星等知名的民营企业集团。

“我把张福江、卢彦君、林银海、张智寰、梁伦丽等几个小青年组织起来,成立了工资改革测算小组。”工资改革的前期测算是一项非常复杂的工作,员工定多少、班组长定多少、经理定多少,需要反复论证。同时,在大方向之下,还得兼顾销售、技术、后勤等各个部门的利益权重比例。其中的策略与艺术,若要讲得透彻,想必是长篇累牍。

“董事长和我说,你只管弄,钱的事你不要管”,这一份基于信任的全权委托,使潘性莲忙得不分白天黑夜,同时却也是踏实而安心的。她回忆,为了使工资改革方案趋于公平合理、让人信服,测算小组先是把技术、企管、后勤等众多部门负责人都召集过来,充分听取诉求,然后根据诉求制订初步方案,并进行反复的推敲和论证。

“跟我一起干事的那帮年轻人,真的都是‘玩命之徒’。”经过长达半年的努力,2001 年 6 月份,集团人力资源部相继出台了《星级工资管理办法》《月绩效工资管理办法》等制度,落实了月薪标准,规范了计件工资,使整个薪酬体系变得更为多元而立体。新的工资标准顺利套改,正泰的薪酬水平很快跃居温州民企甚至是全省民企的前列。

新的薪酬体系为正泰引进高端人才提供了便利条件,2001 年,正泰共引进财务管理、市场营销、组织管理等各类管理技术人才 154 人,其中硕士研究生 5 人,本科生 45 人,大专生 104 人,大专以上学历人员占技术管理人员的比例,从 2000 年的 54% 提高到 62%,短短一年时间增加了 8 个百分点。

事实上,在此后很长一段时间内,高薪都是正泰吸引人才的重要砝码。潘性莲在 2003 年的一次媒体采访中曾毫不讳言地表示:“我们的薪资水平,在行业当中绝对是前面的。”其时,正泰薪酬管理已经进入规范化轨道,每个岗位都有详细的工作说明书,薪酬委员会根据岗位说明书确定每一档次的工资水平。由于实行与业绩挂钩的薪酬制度,总裁实现百万元年薪并不是什么稀奇事,经理一级,也已达到十多万元。曾有一年,山东分公司的一位经理,一次性就领走了一百多万元的绩效奖金。


从某种意义上说,人力资源管理体系的日趋健全和完善,为基于分享的“股权激励”提供了足够丰沃的土壤。这期间,南存辉提出了“财聚人散,财散人聚”的财富分享理论,他本人的持股比例,也逐步下降至 20%。

创始人股权的稀释是一个持续发生的过程,2003 年的 112 名正泰股东中,80% 是集团发展过程中带着有形资产加入而成为股东的,另外20% 则为企业骨干或为公司做出了巨大贡献的人。

股权激励使一大批职业经理人变成股东,顺理成章地经历了从打工者到创业者的心理变迁。这种利益的高度趋同,给企业发展带来了不可低估的推动作用。数据显示,到 2004 年,整个集团总资产达 35 亿元,总产值达 121 亿元,正泰成为中国低压电器行业产销值最大的企业。

正泰还将股权用于对普通员工的激励之中,让每一位优秀人才都有机会“自己做老板”。任何一个普通员工,都有机会凭自己的能力成为企业的经营者。

比如,来自浙江省浦江县农村的寿国春,进入正泰时只是一名普通的电工。通过潜心钻研,他参与研制的 CJX2 系列交流接触器,在第 44届尤里卡国际发明博览会上荣获金奖。后来,他又成长为一名出色的职业经理人,获得了公司的股份。在正泰,像寿国春这样从普通员工到成为正泰“股东”的人为数不少。

获得公司股权激励的那些人,经历正泰电器 A 股上市后,不少都已一跃成为富豪。而澎湃的财富所照见的,是初创一代的青春、智慧和汗水,亦是正泰向现代企业管理模式亦步亦趋不断靠拢的历史见证。

“我特别感谢正泰的几位大股东,是他们的放权,让正泰人力资源管理工作得以顺利开展,让我工作起来得心应手。”潘性莲感念的远不止于此,在正泰的十二年时光对她而言是一段难忘的岁月——她在普通女性趋于闲散和沉寂的年纪,收获了一份年龄之外的激情和深情——尔后的2010 年,62 岁的潘性莲在没有提前表露任何迹象的情况下选择急流勇退。

“年轻人都成长起来了,我们应该让位”,她由衷地说。事实也是如此,她当年率领的那些年轻人,如今大都在各个重要的产业或业务板块身居要职。

时光如河流循环往复,潘性莲仍收藏着当年离别时“小孩儿”们送的特别礼物——一本绿色的小册子,用镜头和文字记录着那些妙不可言的过去。


在线咨询,点这里

在线咨询

官方订阅号

官方服务号