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资源整合推动企业发展 ——正泰电器工业化部模具工程及制造中心资源整合案例

2016-11-29 12:33:50

文/杨海燕(正泰电器技术研究院)  


浙江正泰电器股份有限公司(简称“正泰电器”)自20世纪90年代开始自制辅助类装备,为自动化发展奠定基础。2013年,根据正泰集团技术体系资源整合的精神和要求,并能在“工业4.0”的时代下顺利实现公司“机器换人”的目标,正泰电器技术研究院特设立工业化部,旨在搭建研发设计与批量制造的桥梁,着力培育技术创新孵化能力和智能制造能力。 

目前,工业化部下设产品试制及工业工程中心、模具工程与制造中心、智能装备工程及制造中心三大部门。作为工业化部三大业务模块之一的模具工程及制造中心,则是由原正泰电器零部件工装加工部和诺雅克公司模具车间共同组建而成的,主要负责技术研究院和各制造部/诺雅克新产品开发及制造部备模模具的设计与制造。 

运行三年来,通过深化整合上海与温州两地模具设计制造资源(含人力、设备等)、强化两地互动、优化工艺流程,已大幅缩短模具设计制造周期,为新产品的研发、批量产品的改进提供了强有力的支持。同时,部门自身生产运营能力逐步加强,经济效益呈逐年上升趋势,是正泰集团有效实施资源整合相对成熟的案例之一。 

整合前的诺雅克公司模具车间于2012年1月正式投产,运行1年后仅具备年制作新模120副、修模120副及少量工装夹具制作的生产能力,存在基础管理薄弱、模具设计制造周期长、业务不均衡的问题,导致大量研发、制造所需的模具仍在委外,成本居高不下;而当时发展较为成熟稳定的原股份零部件工装加工部,也存在因产品尺寸超出设备行程导致公司部分模具委外加工的情况。

2013年1月,集团高层对技术体系资源的整合思路无疑有效打破了这种尴尬局面。在公司高层的领导和全力支持下,两地整合后的模具工程及制造中心采取了系列有效措施。


1、产能提升

根据公司“将模具外发业务逐步回收自制”的决策,组织收集、梳理技术研究院和各制造部/诺雅克新产品开发及制造部备模模具的需求量以及当时因产能不足、设备精度受限导致部分模具外发的情况,通过系统分析制约模具交付周期的瓶颈工序,有序实施温州和上海两地模具车间扩建方案,提升整体产能和质量。上海模具车间在公司统一规划下,依托模具工程及制造中心(温州)统一管理,人力、设备等生产规模取得了质的提升。

待整体产能得到系统的提升后,逐步回收工业化部内部新产品试制工厂、智能装备工程及制造中心委外机加工业务,此举在提升加工质量的同时有效实现了内部增效。


2、技术管理提升

依托模具工程及制造中心(温州)统一管理,集合两地设计资源,不断优化工艺流程,统一两地模具设计、工艺标准,持续缩短模具加工周期的同时为生产的互动奠定基础。同时,通过加强两地设计资源和设计理念融合,不同新鲜血液的交换、不同行业信息获取渠道的拓展,新技术、新工艺引进、推广和应用的进程不断在加快。


3、生产、采购管理提升

两地整合后,模具工程及制造中心启动了“两地工作联动机制”,依托模具工程及制造中心(温州)统一管理,实施两地业务、资源(设备、人力等)高度共享,产能统筹调控,有效发挥生产效能的同时保持两地可持续发展状态。

同时,依托模具工程及制造中心(温州)统一管理,有计划、分步骤的实施技术改造项目,开展实现半自动、自动化模具制造体系研究,推进生产运营的数字化管理与制造作业自动化;持续开展模具物料规格标准化,由生产采购部进行定点批量采购,由温州模具统一调拨,有效降低采购成本;依托股份公司生产采购部管理,优化并增设上海、温州两地高性价比机加工或零部件战略合作伙伴,提高采购及时性及降低采购成本。


4、质量提升       

依托模具工程及制造中心(温州)统一管理,开展过程质量管控方法和制度推广与应用(如:实施过程质量考核,建立并应用过程质量信息处理系统等),实施质量和计量管理体系全覆盖,直接促使上海模具车间的质量管控与温州实现同步发展。


5、探索“1+1”的最大效应

提升上海模具扁平化管理水平,促使采购、质检和资料管理等管理直接对接上海模具车间;依托模具工程及制造中心(温州)统一管理,不断优化管理流程、促进上海模具车间管理逐步规范化;借鉴温州管理经验,在上海模具车间推行生产两班倒及一线工时核算机制,助推产能提升。

系列措施的有效执行,使得两地资源整合后的模具工程及制造中心力量更加强大,经济效益呈逐年上升趋势,特别是上海模具车间,相关指标的大幅提升和良性把控充分体现了整合所带来的效益。2015年相对整合前主要指标变化情况:产值增长39.52%(其中上海模具车间增长248%);全员劳动生产率增长34.07%(其中上海模具车间增长47.54%);单位面积产值增长8.8%(其中上海模具车间增长250%);新模制造周期温州区域年平均缩短14.3天,上海区域年平均缩短21.7天。

整合带来的变化不仅体现在每年超额完成各项生产指标的层面上,在模具交付和服务上也取得很大的提高。不仅彻底解决了整合前技术研究院项目因模具进度延期的问题、诺雅克模具大量外发的问题(整合后诺雅克全部塑模模具已实现自制),而且在重大项目(如正泰昆仑产品、国网专项、电力专供项目等)的关键时刻都能迎难而上,保质、保量、按期(部分甚至提前)完成模具设计与制造任务。特别是2015年正泰昆仑系列产品的研发实施,更是充分验证了模具工程及制造中心整合后的快速成长与壮大。根据原有产能,温州、上海两地合计新模制造能力为每月100—120付,但正泰昆仑产品7—8月份各制造部集中投模352付,交期紧凑,远超出模具现有产能承接范围。面对高难度的挑战,模具工程及制造中心积极全力应对,通过科学统筹温、沪两地人力、设备资源,优化工艺流程,开发公司周边优质加工供方,全员连续加班加点等措施,最终确保正泰昆仑产品406付模具交付及时率100%,完成了大家起初认为不可能完成的工作任务。

近年,在业界传递着这么一句话:领导者就是整合者,最好的领导者就是最好的整合者。工业化部模具工程及制造中心三年来的良性发展离不开资源整合,正是公司高层领导的正确决策加上工业化部各级管理者的优秀执行力,不断推进着该部门一步一个台阶,不断的完善和前行着,不断地朝着成为一支“招之即来、来者能战、战者必胜”的硬队伍而努力着。

“1+1=2”是数学,“1+1=11”却是资源整合的高级阶段。随着正泰各大产业不断地做大、做精、做强,快速稳健发展的过程必然是资源配置不断整合与优化的过程,为此,特对模具工程制造中心上海、温州两地整合的经验进行总结与分享,以期为各兄弟部门在开展资源整合时提供借鉴参考。


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