2013年11月28日 星期四 2013年10月(总第37期)
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经典案例:咬定“精益”不放松

2013-11-28 16:07:57

  文/张雷(正泰仪表)

  精益生产是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品;益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。
  精益生产作为现代先进的管理方式被生产制造企业推崇。但最先进的不一定是最理想的,最好的是那个最合适的,而不是最理想态的。正泰仪表公司结合企业的自身实际和特点,通过三年多的摸索和实践,在精益生产中摸索了一条适合企业的路子;从推而不动、到推推动动,再到主动参与,习惯逐渐养成,员工找到了提高自身素质、意识能力的捷径,参与生产现场改善的氛围日趋渐浓。公司也被集团评为2012年度精益生产标兵单位。

  
  丰田汽车公司的利润是世界上六大汽车巨头利润之和。秘诀在哪里?根据美国管理权威研究发现,精益生产(JIST IN TIME),是丰田汽车管理的精髓。有捷径吗?曾经无数家企业引入丰田公司的精益模式试验,原理及要点已了然于胸。当大刀阔斧推行时,发现实施的落脚点都无基础,出现无所适从,整个系统更加混乱,比试验前更加效率低下。
  精益生产的基础是5S管理。企业运作和车间管理的基础是5S管理。没有良好的整洁的生产环境,精益生产也无从谈起。
  正泰仪表公司从5S着手,成立5S推行小组,对5S的内容进行了简明扼要的归纳(整理:区分要与不要,剔除不要的;整顿:将要的分类放置好;清扫:清楚垃圾污物并点检;清洁:维持3S后的状态;素养:养成遵守规定的习惯),便于掌握和理解,明白了改善的要点。精益生产部门制订了5S实施细则,建立了5S基准和评分规则,精益生产科员工开展每日5S点检、制造部每周不定期5S检查,通过打分、评比、每月实施的奖励引导员工自发参与到5S改善中来。通过近半年多不断地推行5S管理,不仅改善了生产环境,物品摆放有序,不用寻找,做到了必要时能立即取出有用的物品;不断净化的生产环境,有效地避免了污损东西和损害机械设备,维护设备的高效率;工作场所有条不紊,意外的发生减少了,安全自然也有保障,从推行初的 “份外”工作转变为“份内”日常本职工作。平均5S检查得分2010年的24.6分提升到81.7分。现场5S改善事例从推行开始的少数人员扩大到各班组长及一线员工,从2010年至今通过的改善事例报告累积307项,逐步改善和提高生产现场5S管理水平。
  同时,公司致力于的5S改善事例奖励机制、IE提案改善机制的建立及实施,2012年5S改善事例奖励员工11440元,IE改善奖励改善团队13750元。这些都是形成全员改善氛围的催化剂。
  现在,仪表车间却没有一点车间的感觉,地面整洁得一尘不染,在一个平面上办公区与车间通透,各自物品井然有序,人流物流“各行其道”,一目了然的工作环境,员工良好的工作习惯已经形成。
  基础管理5S,是精益生产中最基础、最有效、最可行、最直观。随着对生产管理理念和方法的不断学习与实践,不断提升认识,员工已从最初的“5S就是大扫除”到目前已充分认识到“5S是精益生产的根基”,没有基础管理5S,就没有精益生产。

  
  一般的生产方式,由于考虑生产一方的便利,容易形成大批量生产,生产供货周期变长,并由于以长期需要预测来制定生产计划,执行生产计划,因而不能充分适应顾客需要的变化;生产流程的布局也是凭经验进行布局,设备的布局影响生产线的布局,进而影响整体车间布局。
  正泰仪表从2010年开始,实施精益流程改造,组织生产运作看板管理(Kanban)传递工序间需求信息,通过生产工艺流程优化、生产布局规划等改善,将多段孤岛式、跨楼层工序的生产模式改为各工序呈一字型同层敞开式无隔断布局。
  精益生产部门通过测算与分析,汇同公司工艺部门经过一段时间的研究,打破常规进行生产流程改造,将原来智能电表制造部生产的单相、三相电能表都挤在一个楼层调整为按产品线进行布局,二楼全部是生产单相电能表产品,三楼全部生产三相电能表产品,实现了一个楼层生产一种全系列的产品。不定期地组织精益线员工开会,进行生产小结,积极鼓励员工主动自发参加改善活动。通过调查与科学地测算分析,将原来单、三相智能电能表产品的焊接、检测、组装三个“孤岛式”各自独立的生产工序经过多年四次持续不断的设计与改善,通过自行自主设计并组装精益工作台,反复改进等改造,最终形成了一条一个流单元线,提高了场地利用率,减少产品周转等浪费。在此基础上,对DDZY666、DTZY666等产品装配、包装工序共19条生产线运用ECRS、制作简易工装等IE手法,使得生产线平衡率提高到80-93%,生产效率提升10%-23%,年创造经济效益约45.5万元;生产更快速、通畅,减少了人员、减少了搬运浪费,缩短了产品生产周期。
  在按工艺专业化形式组织的车间里,零件往往需要在几个车间中搬来搬去,使得生产线路长,生产周期长,并且占用很多在制品库存,导致生产成本很高。智能电表制造部这种敞开式无隔断、工序流程集中一层楼的布局,重视其实用性,摒弃传统的、固定的外形,方便的各部门沟通与管理。车间内的物料做到一个流传递,,物流运输方便、工艺更加流畅化,有效控制生产节拍,掌握生产进度安排,尽可能避免了生产作业场地给隔断。
  “一个流”概念的意义在于:其一能够降低库存成本,其二可提高人工生产效率。据公司生产管理部经理黄信瑶介绍说,从成本构成方式来讲设计成本占到总成本的80%-90%而制造成本占到15%左右。这其中也只有这15%的制造成本是可以降低的,而正泰仪表公司正是利用“一个流”的概念在这15%的制造成本上精耕细作。
  2010年至今,根据各制造部的生产情况,精益生产部门自主设计、制作了低成本、高柔性、环保的精益管工作台480台、SMT上料车、电能表周转车、物料架等工位器具827台;组建35条精益管工作台生产线代替传统皮带传送生产线,改善了现场作业环境、提高了生产线柔性、降低了生产采购成本,发挥了现场员工的发明性和创新能力。
  “对比传统‘中断式’的生产线,一个流的生产线达到无缝衔接。每一个环节环环相扣,才能将企业的利润实现最高化。”生产管理部经理黄信瑶介绍,由于企业属于批量大多型号的生产,一个生产车间就要生产多种型号的产品,这些精益生产台和上料车的出现,有效衔接了各工序,极大地促进了物流的周转,灵活机动,改造成本低,但相比传统生产线,产能效率提高30%。”

  
  供应商、仓库、生产线是每个制造企业必不可少的三个环节,把这三者有机地串联起来可大大缩减制造过程中的浪费。仓库作为中间环节担负着承上启下的作用,而其所消耗的资金占到整个生产过程中成本的70%——80%。
  大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。 精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”,同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。一方面强调供应对生产的保证,另一方面强调对零库存的要求,从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进,不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。
  正泰仪表燃气表制造部,通过几年来不断的摸索仓储管理,在零部件采购上采取小批量采购(均衡、流量细、流速快的物流)以提高物流响应速度。树立了以精益物流的概念,通过合理计算仓储面积,达到总负荷数最小的仓库货区的布置方法;以实施仓库前移降低仓储管理成本,以适度集中仓储代替分散的小规模仓储来实现合理化。该制造部通过制作了目视化货架标识牌,仓库内的六千多种零部件实现了ABC的管理,“先进先出的原则”使得每种产品的周转天数一目了然。
  例如,针对国内外交期长的关键件,通过按计划及采购提前期备好特殊进口、国产关键件、电子元器件做到了合理存量;通过对关键供方仓库实施限量库存,确保订单通用件的随时可用量及有效控制材料资金占用,保障了零部件供应的及时性,不仅缩短供货周期,保障物料齐套及时,及大地缓解资金占用。仅2013年上半年实施关键供方仓储计划,缓解公司资金占用近两百万元。尤其是对钢壳壳体、膜盒、包装物等占地面积大、库存资金占用量大的关键零部件实施供方仓储计划,每月将生产需求事先通知外协企业,让他们根据生产计划,按时供货,这样通过转移、压缩公司的库存,节约仓储空间,缓解了公司资金占用的压力。仅推进供方按需、适量供货这项措施就缩减仓储空间占用约200㎡;每季度开展呆滞品盘查、评审,组织消化、退货呆滞物料,折价、更换处理等方式,减少了公司资金积压。
  在智能电表制造部仓库,车间主任盛占辉正往电脑中输入相关编码进行检索,短短30秒,他就找到部件的准确位置。
  而在两年前,这几乎是不可能的事。“原先的货架,要找一个零部件,就要一个个箱子翻。很多时候物料箱堆满地,找一个零部件花上半天是常事。”盛占辉说。
  2011年底,智能电表制造部引进了ERP物流管理系统,在仓库设立货架,给每一个物料编码,配备物料管制卡,将物料名称、出入库时间、剩余数量等相关信息一一输进电脑系统,并对它的生产去向进行跟踪。“这相当于给仓库,以及仓库里的物料装上‘GPS定位’,明确每个物料位置,甚至精细到一颗螺丝钉。”盛占辉说。
  今年5月份,公司五个制造部的SAP系统全部上线,实现对生产跟踪和物料损耗控制,计划人员在系统中就可以随时查询到车间生产状况,掌握生产进度,还可以通过模拟发料查询物料配套情况;通过在公司实施全物料范围的批次管理,通过系统与实物的批次信息,使物料的批次信息贯穿整个物料移动过程,实现了在生产过程中物料来源的全跟踪,确保了产品的可追溯性。目前整个制造部60%以上的产品真正实现了零库存,及时、定额交货。

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