2013年11月28日 星期四 2013年10月(总第37期)
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新观察:“破坏性创新”的商业模式

2013-11-28 16:04:30

  文/肖秋梅(企业发展研究室)

  3D打印技术打破陈规,不再拘泥于文字;越来越多的新型资产类别威胁再保险行业;电子烟在烟草行业中也远远不仅是一阵风的角色。上述这些行业,与癌症免疫疗法、LED照明、天然气引擎、软件定义网络以及大数据等,是高盛分析师所描述为“创造性毁灭”的8个行业。高盛认为,一些新兴技术和趋势将会改变消费者的行为,并迫使企业“要么适应,要么死亡”。

  微信“逆袭”
  今年年初,有关微信收费的话题成为媒体关注的一个焦点。2011年,腾讯推出了一款通过网络快速发送语音短信、视频、图片和文字,支持多人群聊的手机聊天软件——微信。用户可以通过微信与好友进行形式上更加丰富的类似于短信、彩信等方式的联系。微信凭借QQ之威力迅速崛起,仅仅用了短短两年的时间,吸引了近一半的中国移动互联网用户,目前用户已超过5亿人。微信等OTT业务的“野蛮成长”,将语音通信市场部分搅成了免费市场,受其冲击,运营商话音、短信业务的现金流不断被分流。据中国移动2012年财报显示,语音业务营收3680.25亿元,较2011年只增长1%,点对点短信量同比下降10.9%。运营商已经处于产业被颠覆,自身彻底沦为流量管道商的危机阶段,十分被动。基于双赢的目的,今年7月,广东联通联合腾讯推出了“微信沃卡”,互联网公司与运营商首度破冰式合作。
  微信颠覆了传统的电信盈利模式,不仅如此,微信以其创新型的电商平台模式,打破了原有的电商生态圈。8月5日,微信5.0版正式发布,其中最引人关注的是“微信支付+扫描”功能,这为微信试水商业化跨出了一大步。简单来说,用户通过扫描商品的二维码时会生成一个页面,里面汇总了当当网、亚马逊、1号店等电商的购物链接。同时,在微信的“我的银行”中,可以绑定各家银行,形成了微信支付。也就是说,未来你在商店里购物的时候,见到喜欢的商品后,通过扫描便可直接在线上完成支付。微信5.0的横空出世,开创了移动终端全新的购物体验,电商们倾力打造的平台或将成为微信平台下的附属品。这不免让深陷平台之争的电商们感到一丝寒意。

  何谓“破坏性创新”
  在移动互联网时代,微信作为一个OTT产品,之所以震动了电信业和电商业,源于其“破坏性创新”对传统商业模式的冲击。
  何谓“破坏性创新”?最初是20世纪上半叶经济学家熊彼得提出“破坏性创造”的理论,即“透过新产品、新市场、新产业组织,不断地破坏旧结构,创造新结构”。1996年,哈佛商学院的克里斯坦森教授提出“破坏性创新”的概念,把创新推向了一个新的阶段。克里斯坦森认为创新有两类不同的路径。第一类是维持性创新,即在现有市场上使现有产品或服务更好、更快或更便宜。虽然这些提升可能很困难甚至很昂贵,但他们还是在已知的技术路径和工作框架下,应用现有的能力和流程来完成的。第二类是破坏性创新,是通过不连续的变化实现的,可能是技术上的不连续,也可能是商业模式上的不连续。与维持性创新相比,破坏性创新最初立足的市场不是现有的主流市场,而是低端市场或者新兴市场。破坏既有市场,推出更简单、更便利、更便宜的产品,提供给要求不高的新顾客。一旦破坏式产品在新市场或低端市场立足后,就会逐渐进入产品改良阶段,破坏者就有可能成为市场的引领者。破坏性创新实现了产业的跨越式增长,促进了社会的快速进步。
  在计算机产业,光盘驱动器取代了磁盘驱动器,因为前者能以更低价格存储更多信息;在电信产业,网络电话(VoIP)以新技术取代旧技术;移动电话已成为固话的补充,甚至替代品;苹果公司的iPod对基于随身听的CD这类产品造成了破坏;戴尔公司采用准时制(just-in-time)方式组织电脑配件生产时,就充分降低了仓储费用,从而超越了竞争者等等这些例子,足以说明企业通过破坏性创新,利用技术进步效应,从产业的薄弱环节进入,颠覆市场结构,进而不断升级自身的产品和服务,爬到产业链的顶端,最终赢得市场。

  颠覆传统商业模式
  破坏性创新除了技术革新,还包含着对经营模式、商业模式的创新。例如,Google公司瓦解了在线广告领域,并通过出售搜索结果旁的高度精准的文本广告创造出新的收益源。戴尔的成功并非是因为它的产品比IBM、康柏等竞争对手更出色,而是因为产品性能的超前发展引发了竞争基础的转移,即转向以速度、便利性和客户化定制为竞争重点,而戴尔的商业模式与这一环境配合得天衣无缝。
  管理大师彼得·德鲁克曾说,“企业仅有两个基本功能,那就是行销与创新。”行销不是销售。销售是卖东西,行销是让人来买东西。创新不是创造新的东西而已,而是为特定的对象解决一个问题。
  百年老店柯达公司破产了,拥有最好的记者的华盛顿邮报被收购了,以系统安全著称的通讯厂商黑莓如今可能面临出售。这些曾经是该行业的领导品牌及公司,他们靠创新起家,却被其他的公司用创新的方式所取代。在这些昔日行业霸主倒下的背后是新兴的技术和媒介重新定义了行业和人们的生活。
  当前,全球经济正处在新技术革命的前夜,这并不仅仅是技术的变化,更意味着生产方式和生活方式的再造,而其中间环节就是商业模式。从宝丽来的衰落、到沃尔玛的崛起,再到互联网时代,全新的创新改变了我们的消费模式、带来了移动设备和社交网络的兴起,我们看到的是理念的不断创新带来的新的市场领袖,而昔日霸主们则失去领导地位。事实上,创新的速度正越来越快,一些相对较新的产品很快就落伍了。比如,随着平板电脑和智能手机的持续改进,PC、傻瓜相机和音乐播放器的销售正在放缓。
  对商业模式的破坏性创新主要通过重新定义顾客价值、改变提供产品或服务的路径、改变收入模式等方式实现。苹果公司通过重新定义顾客价值,成功开发iPod、iPhone等产品并使企业重新焕发活力;宝洁公司创造性地改变产品服务的路径,把薇姿护肤品放到药店销售取得成功;五粮液通过与金六福的品牌联盟进行市场运作,则是改变了其收入的模式。
  与此同时,大胆突破旧的市场游戏规则,进行颠覆性的创新,企业才能出奇制胜。2006年才创建的正泰太阳能,规模不大,却敏锐把握市场变化,将光伏产业从制造业重新定位成生产性服务业,探索出一条电站引领组件生产、销售的盈利模式。在海内外投资建设光伏发电站及建筑一体化应用项目,实现了由单纯“卖产品”向工程总包、交钥匙的“卖服务”和建电站“收电费”转型跨越,成为“后起之秀”。2012年,在全球光伏产业持续低迷的情况下,正泰太阳能实现逆市盈利,目前已成为国内光伏电站建设规模最大的民营企业,被德国权威机构PHOTON咨询评为全球光伏产业综合实力第二强。
  在2013海尔商业模式创新全球论坛上,张瑞敏首次向外界全面披露了海尔对互联网时代的模式创新成果,其中提到的“人单合一双赢商业模式”,就是一种对传统分工理论的颠覆性创新。“人单合一”,即每个人都有自己的定单,都要对定单负责,而每一张定单都有人对它负责。在传统企业时代,信息不对称的主导权掌握在企业手里。但在互联网时代,信息不对称的主导权已到了用户手里。海尔通过人单合一双赢商业模式,将平台上所有人员组成利益共同体,把平台创造用户价值最大化发挥到极致。据了解,依靠这种商业模式的创新,海尔从2007年到2012年六年的时间,复合增长率达到了35%。
  信息技术革命催生了以深度互动为特征的新互联时代,“新经济”将传统行业推进了巨大的变化和差距之中。面对残酷的竞争和日益稀薄的利润,企业必须重新思考赚钱的途径和方式才能生存。现在很多企业还在过去的经营思路上苦苦挣扎,而另一些取得超常规发展的企业,却靠商业模式的创新在竞争中取胜。探索创新商业模式已成为当务之急,正如克里斯坦森所说的,你要么是破坏性创新,要么你被别人破坏。

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