2013年05月24日 星期五 2013年4月(总第34期)
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浅谈构建供应商关系管理机制

2013-05-24 16:04:26

  文/李文峰(正泰电气)

  成本管理一直是企业日常管理的一项中心工作。对制造业来说,采购成本一般占企业总成本的60%以上。采购的对象是供应商,制造商必须有一批可靠的供应商为其提供必需的物料供应,好的供应商是企业的一项重要资产。同时合理良好的供应商关系管理可以降低采购成本,所以供应商关系管理是项非常有价值的工作。

  Forrester所发现的“牛鞭效应”现象吸引了管理学界对供应商关系的关注,从此管理学界掀起了对供应商关系管理研究的热潮。就供应商分类研究来说,传统的分法是依据帕累托定律进行的ABC分类。这种方法的基本思想是: 按照管理对象提供的产品价值的不同将其分类,分别采取不同的管理方法。一般的供应商ABC 分类划分标准为:A 类供应商占总供应商数量的比例为 10%左右,物资价值占总采购物资价值的比例为70%左右;B 类供应商占总供应商数量的比例为 20%左右,物资价值占总采购物资价值的比例为20%左右;C 类供应商占总供应商数量的比例为 70%左右,物资价值占总采购物资价值的比例为10%左右。
  也有学者提出一种有效的供应商管理模式——战略性供应商细分,就是企业根据供应商的供应品对本企业的贡献,将供应商划分为一级和二级供应商两个层次,然后有针对性地对这两类供应商分别运用伙伴关系模式与正常交易模式进行管理。观念更为前卫的是有学者提出的现代企业供应商管理的新模式——生态型供应商管理,即在供应商管理中更多地融入环境因素,注重经济效益和生态效益的优化协调。也有学者出了以不同的两个维度建立矩阵对供应商进行分类。
  我们最为常见的对供应商的分类是ABC分类,但是传统的ABC分类的局限性也突显出来。例如着重对A类供应商的管理,而对于B、C类供应商的管理,各生产单位自行管理中,投入的精力有限,导致B、C类供应商频繁出现状况。ABC分类法无法反映供应商对采购方研发的贡献大小和采购方对供应商供货要求的紧迫程度,同时也无法全部反映供应商提供的物资的重要性和供应商市场的复杂程度等等弊端。一个合理的供应商关系管理机制对企业的发展显得越来越重要。

  一、供应商分类改进策略
  1、供应商分类
  我们根据物料的采购金额和供应风险两个维度建立矩阵,将企业采购的物料进行分类(见图1)。

  企业根据采购物料的分类,把供应商分为一般供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商和战略供应商。
  2.供应商分类管理策略
  (1)一般供应商管理策略
  此类供应商数量较多,采购金额不大。应在保持零和博弈的格局下,充分引入竞争机制,通过供应商之间的激烈竞争,使采购价格保持较低水平,同时做到简化采购管理程序,致力于管理成本最小化。
  从采购方面来说,第一,向采购部门集中,对于那些标准化的产品,比如企业的办公用品等产品,尽可能将采购集中到一个相对优秀的供应商,建议与某一个供应商签订长期供应协议,将有限的采购资源向优秀供应商集中,通过集中采购或者招标采购,以便获得更加好的质量,价格以及服务保证。第二是不同产品的采购向同一供应商采购。采购部门能够尽可能向同一个供应商采购不同的产品,甚至供应商不再供应零部件,而是供应组件或者配套产品。这样采购可以降低交易成本,同时因为规模更大,也增加采购谈判力度,有利于获得更加好的价格和服务,实现规模效应。最后对一般供应商管理策略应注意防止过度竞争可能带来的物资质量风险。
  (2)瓶颈供应商管理策略
  瓶颈供应商的采购金额却比较低但是供应风险比较高,所以有时往往引起不到充足的重视,而实际工作,经常出问题也正是这部分供应商。在与此类物料供应商关系管理中,一定要采取伙伴关系策略,与其保持紧密联系,主要从安全库存、质量保障、配合态度等多方面进行监管,一发现问题要马上处理。
  企业应该致力于实现采购总成本最低为重点原则。努力构建合作竞争关系,使采购合作关系保持相对稳定,鼓励供应商的早期参与,降低采购成本和供应风险。在关系建立特别强调供应商绩效评估,利用企业的供应商月度考核表,对在供货的供应商进行考核。建立供需双方联合共同降低成本的理念,明确供应商对所供物资质量的责任,也可以实行即时生产式交货方式。
鉴于此类供应商的高风险性,企业要不断进行市场供需状况及变动趋势研究,考虑寻找替代方案,努力寻找物料的替代品或开发新的供应商。或者自己生产,制定备用方案,努力控制供应风险。提高该类产品的安全库存等措施。总的来说就是要努力保持灵活策略,使企业不会处在被动的地位。以保证企业的生产受此类物料影响降到最小。
  (3)杠杆供应商管理策略
  此类供应商的采购金额比较大,该类物资市场品牌非常多,而且相对采购部门来说,商品规格比较容易确认,经过该分类,杠杆供应商数目的数量较多,所以此类产品的管理策略是同样要加强。但是没必要花费大量的时间和成本与此类供应商建它密切关系,保持一般合作关系即可。利用杠杆作用最大化降低采购成本总成。
  对于此类供应商,建议企业采用多家供货的方式保证成本最低化,要强调优胜劣汰,以促进供应商得到进化。通过采用供货的战略分配达到不断降低采购成本的目的。在库存方面,应做到最小库存,减小企业的库存压力,以降低成本,以采购要不断的寻求、更换、转向成本更低的供应商。
  (4)战略供应商管理策略
  基于此类供应商的特点,企业与他们建立一种长期的、战略伙伴的关系这种关系的要求是保持“双赢”。即通过致力于合作使供应商也得到应有的利益。唯有这样,才有可能保持长期、稳定的关系。
  在具体的管理策略上,在新供应链时期,供应商考核是对供应商进行的一个有效的监控,对于直接影响企业生产质量的供应商,更加需要降低风险。首先是利用企业的供应商考核体系。
  其次是要以采购总成本为目标,而不是价格最低为目标。单纯的追求最低价格往往造成供应商的产品质量难以保证,供应商提供的产品的质量难以得到有效的保证。另外过低的价格也会使物资紧张的时候,难以保证生产正常的供应。
  再次,应采取严格的物流管理和库存管理。做好突发事件的准备。
  综上所述,针对不同供应商分类,建议采用供应商管理策略如表1所示。
  最后,由于市场不断的变化,有些采购的物料的风险性也会随着改变。企业在不断的发展,对采购物料也可能会发生变化。所以要对供应商关系进行动态管理。根据市场变化调整对不同类型的供应商的策略。另外,笔者认为可以采取将瓶颈类物资供应商努力转化为一般物资供应商,即寻找或建立瓶颈物资的第三方供应商。将一般供应商努力转化为杠杆供应商。将杠杆供应商转化为战略合作伙伴关系。这样一种循序渐进的管理模式。

  二、供应商激励的改进
  为构建更合理的供应商关系管理机制,建议在供应商分类的基础上建立一个供应商激励机制。以改善企业供应商关系管理的现状,构建更合理的供应商关系管理机制。激励机制只要包括了激励时机的确定、激励标准的制定、激励手段的选择等。
  1、激励时机的确定
  要确定对供应商进行激励,首先是要对供应商进行考核评价。可以利用企业对供应商考核的办法等。对供应商的激励时机大多是在对供应商考核之后,激励时机一般有:①市场上同类供应商的竞争较激烈,而现有供应商的业绩不见提升。②供应商之间缺乏竞争,供货服务水平不见提升。③供应商缺乏危机感,供货疲乏。④供应商业绩明显提高,对企业效益增长贡献显著时。
  2、激励标准的制定
  首先要建立一套完整的供应商激励机制,我们要参考供应商激励的标准,激励标准是对供应商实施激励的依据。我们一般考虑:企业各生产单位采购物资的种类、数量、采购频率、采购政策等等;供应商的供货能力,可以提供的物资种类、数量;是否有替代品;供应商所属行业的进入壁垒;供应商的需求,重点是现阶段供应商最迫切的需求;供应商的具体表现;竞争对手的采购政策以及规模。对于不同类型的供应商激励的参考标准我们可以参照以下分析:
  (1)一般供应商的激励标准
  对于一般供应商,基于上文对一般供应商的策略分析,策略有向单一供应商集中采购的趋势。笔者建议参考本企业的采购物料的具体情况外,应特别注意供应商的供货能力,其能提供的物资种类、数量等。
  (2)瓶颈供应商的激励标瓶颈供应商,其供应物料风险高,或者是处在市场垄断地位。然而企业对其采购的金额却比较小。笔者建议在充分考虑企业的采购需求之外,还需要特别参考是否有替代品和供应商所属行业的进入壁垒。
  (3)杠杆供应商的激励标准
  对于杠杆供应商,因采购金额比较大,而市场供应风险比较小。可在考虑企业的采购需求以外,参考供应商的供货能力,供应商能提供的物资种类、数量。
  (4)战略供应商的激励标准
  战略供应商是企业最重要的供应商。对其激励除了考虑企业采购的需求外,笔者建议还需特别参考此类供应商的需求,重点是现阶段此类供应商最迫切的需求。还要参考竞争对手的采购政策和规模。
  3、激励手段的选择
  对供应商的激励手段主要有:延长合作期限、增加合作份额、增加物资类别、信任激励、信息共享激励、商誉激励、新产品的共同开发。负激励主要用于表现不佳的供应商,与正激励的手段相对,主要有缩短合作期限、减少合作份额、减少物资种类、业务扣款、供应商级别降低、法律诉讼、终止与供应商合作等。在应对表现不佳的供应商时,应本着提高供应商的积极性,改进合作效果的目标。在迫不得已时,应注意是否与供应商完全切断联系,以保证企业的利益不受损害。
  4、不同类型的供应商激励手段的设计
  (1)一般供应商的激励手段
  结合上文对一般供应商的分析,鉴于此类供应商供应风险小,且采购金额小,数量众多等特点。第一,延长合作期限,确保其业务稳定性。第二,增加合作份额,提高供应商的获利能力。
  (2)瓶颈供应商的激励手段
  瓶颈供应商采购金额虽然不大,但是其市场供应风险却很高。第一,商誉激励。邀请供应商来参观企业,了解企业的产品、技术以及企业的优势。如果供应商表现优秀,企业应向其颁发荣誉证书,提高供应商的社会知名度。第二,提升供应商级别。若供应商对企业做出重大贡献时,可以考虑提升器供应商级别,使其上升到战略供应商级别。第三,信息共享。让供应商了解企业的需求,鼓励供应商参与到我们的产品开发中来。并可以把企业了解到的其他企业的需求介绍给供应商,有利于供应商开拓他们的市场。
  杠杆供应商虽然采购风险低,但是其采购金额却比较高。
笔者建议,第一,增加合作份额。可以通过对采购物资的战略分配,对表现优秀的供应商增加合作份额,提高供应商获利能力。表现不好的缩减份额。第二,提升供应商级别。对于提供物料金额特别大的,表现稳定且特别优秀的供应商,可以考虑把合作关系提升到战略合作伙伴关系。
  (3)战略供应商激励手段
  一个企业的战略供应商是需要特别注意的,因为此类供应商关系到企业的持续发展。鉴于此类供应商的特殊性,对于此类供应商的激励,第一,商誉激励。提升供应商的社会知名度。二,新产品的共同开发。企业通过新产品的开发,与供应商联系更加密切,同时可以为其带去新的技术扶持等,提高供应商的竞争力。第三,信任激励。例如,可以通过采取对供应商采购的物料实施免检等措施,营造出相互信任的环境。第四,资金扶持。当表现优秀的战略型供应商出现资金周转困难时,企业提供资金帮助,帮助供应商走出困境。
  5、供应商激励机制初步形成
  在供应商分类的基础上,对供应商激励标准的参考、供应商激励时机以及不同类型供应商激励手段的设计,初步的供应商激励机制形成,见表2。对供应商的负激励手段主要可以采用缩短合作期限,缩减合作份额这两种。对表现特别不好的供应商,降低其供应商等级甚至取消合作。
值得注意的是,在瓶颈供应商表现不佳时,企业应尽力提供技术和资金支持,帮助其改善供货水平。总的来说,应特别注意负激励手段的实施。
  本文从供应商分类和供应商激励两个方面提出改进策略。首先,在供应商分类策略上,利用采购金额和采购风险两个维度建立矩阵图。对物料分类后,再把供应商分为:一般供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商和战略供应商。然后针对不同类型的供应商提出管理策略。其次,在供应商分类的基础上,提出建立一个供应商激励机制。在确定对供应商激励时机后,针对不同类型的供应商,要参照不同的供应商激励标准以及制定不同的供应商激励手段。通过这两方面的改进试图构建企业更为合理的供应商关系管理机制。

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