2012年12月04日 星期二 10月(总第31期)
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绩效管理之我见

2012-12-04 14:46:04

文┆王胜群 (正泰电器采购部)

  绩效管理作为一门管理工具,已逐渐在管理工作中起着越来越大的作用,绩效可简单的概括为四个字:“业绩、效率”,这四个字就是管理追求的最终目标。绩效管理贯穿于几乎所有的管理工作当中,比如对政府官员的政绩考核,有GDP增长率、税收额、失业率等指标,对一个企业的业绩考核,有销售额、毛利率、库存周转率等指标,对一个员工进行考核,也有德、能、勤、绩等指标。
  关于绩效管理有一个很经典的故事:17、18世纪英国经常要把大量犯人运送到澳大利亚,起初是按照上船时犯人的人头给私营船主付费。私营船主为了牟取暴利,便不顾犯人的死活,大量犯人在中途就死去。英国政府极力想降低犯人的死亡率,就在船上增派管理人员监视船主,增加政府开支,而且有的监管人员在暴利的引诱下不与船主进行合谋,问题还是没有解决。最后英国政府制定了一个新的办法和制度,按照到达澳洲活着下船的犯人的人头付费。于是私营船主绞尽脑汁、千方百计让最多的犯人活着到达目的地,后期运往澳洲的犯人的死亡率相当低,最低时只有1%,而在此制度实施之前的最高时期死亡率竟达到94%。
  一个小小的考核变更,便解决了难题,绩效管理的作用可见一斑。然而现在国内很多企业把绩效考核当作大棒,简单的作为奖惩工具。下文笔者将从前言、绩效管理流程、绩效管理工具来小议一下绩效管理。

一、绩效管理前言

  绩效管理的背景是价值体系的评估,有价值创造体系、价值评价体系、价值分配体系,价值创造体系自不必说,价值来源于资源的整合,社会资源的整合、企业上下游资源的整合、内部资源的整合,要想达到最有效率,我们必须最大化的利用资源,节约资源。价值评价体系和价值分配体系是协同一起的,记得一位社会学家评论过,一个民族的幸福感不是来自于这个民族多富多强,而是这个民族是否建立了公平合理的价值评价、价值分配体系,对于企业管理也是一样的,要对业绩好、效率高的员工进行奖励,否则业绩好、效率高的员工会心灰意冷,甚至离开,不利于企业的发展,然而如何评价业绩好坏、效率高低则需要解决绩效管理工具。
  绩效管理源于组织管理机制的需要,有牵引机制,约束机制,动力机制。企业也是一个组织,组织通过牵引机制告诉员工前进的方向和应该采取的方式,通过约束机制来确保员工的行为始终处于帮助组织发展的轨道中,通过动力机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力,通过这三大机制使员工在组织中持续的处于激活状态,不断的提升业绩和效率,为组织创造价值。

二、绩效管理流程

  战略分解。要进行绩效管理,首先就算要确定组织战略,明确组织所要达到的目标,然后再对战略目标进行分解、对战略实施进行监控,对战略实施结果进行评估、总结。常见的战略分析工具有PEST分析、五力分析、SWOT分析、价值链分析,常见的战略形态主要分为三种:拓展型战略、稳健型战略、收缩型战略,常见的战略实施工具为平衡记分卡。
  绩效计划。绩效计划来源于战略分解,“凡事预则立不预则废”,一个好的绩效计划是战略实现的前提,如工作任务、考核指标、目标、考核方案的确定,绩效计划的制定序符合SMART原则,否则会事与愿违,反而不利于组织的发展。
  绩效辅导。绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况,潜在的障碍和问题,解决问题的办法措施,员工取得的成绩以及存在的问题,管理者如何帮助员工等信息的过程。它贯穿于整个的管理过程,不是仅仅在开始,也不是仅仅在结束,而是贯穿于绩效管理的始终。绩效辅导分为正式辅导和非正式辅导,常见的辅导方法有会议、面谈、培训、职务轮换等等。
  绩效评估。是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的考评方法,评定组织、员工工作业绩、工作效率、工作能力等,再跟进业绩情况进行奖励和惩罚,实现公平的评估、价值分配。
  绩效结果应用。绩效管理是一个循环改进的过程,绩效评估后,还需要制定一系列的绩效改进措施来持续提高业绩、效率,绩效结果常应用于绩效奖金分配、绩效面谈、培训、职务晋升、业绩改进计划等等。

三、绩效管理工具

  绩效管理工具有很多,比如平衡计分卡、关键业绩指标、目标管理法、尺度评价、强制排序法、360度考核等等,最常见的还是平衡计分卡、关键业绩指标、目标管理法三种,这三种方法特点不同,适用的考核层级也不尽相同,下面主要谈谈这三种绩效管理工具。
  平衡计分卡。平衡计分卡兴起于上世纪80年代,分为财务、客户、内部运营、学习与成长四个模块,平衡的计分卡引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷,仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益,比如员工的培养和开发,客户关系的开拓和维护等,这四个方面是相互联系、相互影响的,其他三类指标的实现,最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核,也包括了对未来业绩的考核,平衡计分卡适用于公司级的考核,或者是整个组织层面的考核。
  关键业绩指标。企业为了实现既定的战略目标,通过对战略的分解,根据工作职责划分为不同的部门、岗位职能,各部门、岗位通过流程串联起来,为保证战略实现、流程的顺利进行,所以关键业绩指标来源于战略分解、工作职责、工作流程,关键业绩指标的考核维度大体有四类:平衡计分卡模式(财务、客户、内部流程、学习与发展),适用于公司级的考核,基本结构模式(任务绩效、管理绩效、周边绩效、能力素质),适用于部门级的考核,传统结构模式(数量、质量、成本、时间),适用于单项工作,常用结构模式(德、能、勤、绩),适用于员工级的考核,关键业绩指标是现代企业中常见的一种绩效评估工具,适用于各层级的考核。关键业绩指标在执行过程中需要注意三点:一、绩效指标不能太多。绩效指标在5个左右为宜,过多的指标会让被考核人员顾此失彼而忽略了关键的业绩指标,过少的指标会对组织目标的实现有较高的风险,在实际工作中,往往喜欢拿考核当大棒,与工作相关的工作都要拿出来考核,而忽视了管理的作用;二、绩效指标不能太复杂。绩效指标简单为宜,绩效管理的目标是对被考核人员能起到牵引作用,过于复杂的绩效指标不利于员工对指标的理解,反而不利于目标的达成;三、考核成本不能太高。任何工作都需要讲究成本,绩效考核工作也一样。在实际工作中,可能会因为要达到某项考核目的而产生很多新的工作,是得不偿失的。
  目标管理法。是指的一种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为考核组织、部门和个人绩效的参照标准。目标的制定同意要符合SMART原则,同时保证目标能够得到充分的分解,在目标制定的过程中上下级要充分的沟通并达成一致。
  总而言之,绩效管理是一门管理工具,不是万能的,不能指望绩效管理解决所有的问题,更不能把考核当作大棒,考核与管理相结合,方能发挥最大的作用。

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