2009年02月01日 星期日 02月(总第10期)
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质量管理角色新探索

2012-10-15 02:58:01

从“检查”走向“教练”
   质量管理角色新探索

⊙ 文/ 翟华吉

长期以来,质量和生产的关系,确实让公司老总头疼,一旦产品出了问题质量和生产两个部门就要互相指责,生产部门说质量部门没控制好;质量部门说生产部门不按照制定的标准来做。如何处理好两个部门的关系,正泰电器股份有限公司继电器制造部自2005年以来在质量管理上做出了新思考。

质量管理人员角色转换
    通常我们认为质量人员应该是手拿技术标准,对员工是否按操作指导书进行监督,对生产产品进行检测,下达“合格”或“不合格”宣判书的神圣职员。产品质量的好坏,与其无直接关系,出了问题生产与技术部门去解决,技术人员则担任“救火员”的角色,每天四处解决现场问题,疲于奔命。长期发展下来,技术人员也对生产提出疑问,指导书告诫说“要注意,千万要注意”,丝毫未起作用。其实我们试问一下,“谁真正想犯错误呢?谁不想把事情做得好?”,犯了错误就要进行处罚,因此在工作中,很多一线员工不能理解,出现抵触情绪,甚至将质量问题对检验人员封锁,针对该现象继电器制造部在质量管理人员角色上进行新尝试,要求质量人员转变观念,在“横眉冷对千夫指”做好检查、坚持原则的基础上,通过对管理体系和产品质量的检查,发现质量工作 “木桶”的“短板”,深入一线参与改进、分析、制定对策,落实实施,对员工进行通俗易懂的质量知识和先进的质量管理理念、管理工具和管理方法的辅导,传播质量文化,在企业内部逐步营造质量文化,用文化的力量统一思想,凝聚人心,使企业全体员工视质量为生命,视质量为己任,尝试质量人员角色“检查员”向“教练员”转变。

全面推行精益生产
   “木桶理论”告诉我们,企业或组织的大效益决定于短的那根木板,无论长的木板长到何种程度,永远无法阻止短的木板造成的资源“泄漏”。同时,木板间相互结合的松紧程度也是千万忽视不得的。
    精益生产的灵魂是在组织生产中消除一切可能引起的浪费,即以少的投入----少的人力、少的设备、短的时间和小的场地创造出尽可能多的价值。继电器制造部自成立初就树立一个宗旨“尽可能消除一切‘木桶短板’效应,从根本上真正实施精益生产”。以质量管理小组的形式开展活动,让质量人员牵头组织一线员工参与,在活动的过程中,小组成员不分职务高低,没有批评与责备,只有改进与提高,大家对于各自心中的想法可以放心大胆地各抒己见,让他们在这种和谐、友好、进取的氛围里面学习和工作,使他们在质量管理小组活动中锻炼自己、展现自己、实现自身价值,增强主人翁意识。
    2006年以来公司共注册34个QC小组,组织质量改进25项,全员参与率达45%,课题涵盖了公司各个方面,特别是自公司开始推行精益生产以来,各QC小组的活动课题都紧紧围绕着“精益生产”这个战略性目标层层展开,2007年 “提高JD系列电动机保护器供货及时率”课题获温州市一等奖、浙江省二等奖。“提高JZX-22F小型电磁继电器调试效率”课题参加“万科”杯全国QC成果发表获全国一等奖、小组获“全国优秀质量管理小组”称号。2008年“缩短数显系列产品生产周期”课题成果,参加中机质协第二十七次双代会该成果获全国QC成果一等奖,该小组获“全国优秀质量管理小组”称号。质量人角色转变带动了公司质量管理小组活动发展迅猛,取得了一定的经济效益,初步预算,将会为公司创造经济效益近百万元。

领导直接参与落实
    俗话说“火车跑得快全靠车头带”,在公司贯彻质量人员角色的转变,光凭鼓动是不行的,公司自2005年以来公司总经理合理处理质量与产量的关系,参与分析和诊断质量、生产、物流、安全及现场5S等问题,加强质量人员与一线员工间相互了解、相互信任、相互团结。利用集体智慧,遵循科学的活动程序,在广大一线员工中广泛并深入地开展QC小组活动,对一线员工进行现场管理、及质量意识和改进意识教育。发掘不同性格特点优势,削弱性格特点的劣势,使一线人员大限度发挥他们的优势,真正做到“扬长避短,人尽其才”。公司经过技术、质量、生产三方全力协作“提高KG系列产品装配效率”QC成果获浙江正泰电器股份一等奖,参加中机质协第二十五次双代会该成果获全国一等奖,一线员工收获了成功的喜悦,对质量人员的抵触情绪也得到了改变。
继电器制造部通过质量人员角色转型,领导参与,不断广泛深入开展质量管理活动,极大地激发了大家对企业的忠诚度和感激之情以及团结协作精神,不仅从精神上为企业全面推行精益生产扫除了障碍,更为公司全面推行精益生产找到了理论依据;大限度地加强了企业内部间的团结与合作,真正做到彻底清除“短板”和盲点;它是企业不断改进的直接有效的方式,使企业全面推行精益生产真正落到了实处。


 


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